Deux nouvelles tombées en moins de vingt-quatre heures. En apparence, elles n’ont rien en commun. D’un côté, un fromage vieux de cent trente ans qui change de mains. De l’autre, un stade éléphantesque qui reçoit enfin le feu vert pour sa rénovation intérieure. Mais à y regarder de plus près, ces deux histoires racontent la même chose sur le Québec de 2026 : sa tendance à laisser partir ce qui lui appartient sans vraiment s’en apercevoir, et à investir dans ce qui lui reste sans vraiment en connaître la facture.

Oka : quand une coopérative québécoise vend l’âme du terroir à prix d’ami

Le fromage Oka n’est pas qu’un produit alimentaire. C’est une institution. Créé en 1893 par le frère Alphonse Juin, maître fromager trappiste d’origine française installé dans les Laurentides, il a traversé plus de cent trente ans d’histoire québécoise — deux guerres mondiales, la Révolution tranquille, les crises constitutionnelles, l’émergence d’une gastronomie québécoise distincte. Sa recette a façonné en partie ce qu’on appelle aujourd’hui le savoir-faire fromager du Québec.

Désormais, il appartient à Lactalis. Un géant français dont le siège social est à Laval — en France, pas au Québec — et qui pèse plus de 28 milliards d’euros de chiffre d’affaires annuel, avec 85 000 employés dans plus de 50 pays. Une multinationale qui détient déjà, au Québec, les marques P’tit Québec, Lactantia, Iögo et Ficello. Autrement dit, une entreprise qui est en train de constituer, marque par marque, un empire laitier québécois sous pavillon étranger.

La décision d’Agropur est compréhensible sur le plan strictement commercial. La coopérative — qui appartient à quelque 2 700 producteurs laitiers québécois — souhaite se recentrer sur ses activités à plus forte valeur ajoutée : le lait de consommation, le fromage industriel, les protéines laitières. Les fromages fins ne représentaient que 2 % de ses revenus et 2 % du lait qu’elle transformait. Sur un tableau Excel, c’est un actif non stratégique. C’est la logique qui prévaut dans toute restructuration d’entreprise.

Mais Agropur n’est pas n’importe quelle entreprise. C’est une coopérative dont la mission fondatrice était de servir les intérêts des producteurs laitiers québécois tout en ancrant l’industrie fromagère dans le tissu économique local. Vendre le fromage Oka — avec ses usines d’Oka et de Saint-Hyacinthe et ses 400 employés — à une multinationale française, c’est choisir la rationalisation comptable plutôt que la cohérence coopérative.

On nous dit que les emplois seront maintenus. On nous assure que Lactalis préservera l’identité québécoise des marques. Ces promesses sont sincères, peut-être. Mais elles ne sont contraignantes dans aucun contrat dont le public aurait connaissance. Et l’histoire récente du capitalisme mondial nous enseigne que les engagements d’un acquéreur envers les communautés locales ont la durée de vie d’un marché haussier — jusqu’à ce que la prochaine rationalisation de portefeuille rende la fermeture d’une usine de Saint-Hyacinthe plus rentable que sa conservation.

La vraie question, celle que personne ne pose clairement, c’est : pourquoi une coopérative québécoise, bénéficiant de l’aide de l’État — rappelons qu’Agropur a reçu 102 millions de dollars du gouvernement du Québec en avril dernier pour moderniser son usine de Beauceville — a-t-elle choisi de vendre ce fleuron à une multinationale étrangère plutôt que de chercher un repreneur québécois? N’y avait-il vraiment personne, parmi les coopératives, les fonds d’investissement ou les entrepreneurs du secteur agroalimentaire québécois, pour reprendre le fromage Oka et en faire un projet de développement québécois?

La réponse, si elle existe, n’a pas été rendue publique.

Le Stade olympique : une modernisation à prix caché, pour une réouverture à date fixe

Le deuxième dossier du jour est d’une nature différente, mais il illustre le même réflexe québécois : prendre les grandes décisions avant d’en connaître les coûts réels.

Ce matin, la ministre Amélie Dionne a confirmé que le Conseil des ministres avait entériné le projet de modernisation intérieure du Stade olympique. Les gradins du bol inférieur seront réaménagés en configuration rectangulaire pour accueillir du football ou du soccer. Les sièges seront rapprochés de la surface de jeu d’environ 30 mètres de chaque côté. L’objectif est une réouverture en 2028, en synchronisation avec l’achèvement du nouveau toit — dont les travaux sont actuellement en cours et qui représente à lui seul un investissement de 870 millions de dollars.

Le coût de la modernisation intérieure? Le gouvernement a choisi de ne pas le dévoiler. La ministre a expliqué qu’avec des appels d’offres à venir et des négociations avec des partenaires potentiels en cours, révéler un chiffre compromettrait la position de Québec dans ces tractations. C’est un argument défendable en logique de négociation commerciale. C’est une position beaucoup plus inconfortable en démocratie, où les citoyens ont le droit de savoir combien coûte un projet financé par leurs impôts avant qu’il ne soit officiellement lancé.

Des estimations circulent pourtant. On évalue la modernisation intérieure aux exigences d’un stade de soccer de calibre MLS à environ 500 millions de dollars supplémentaires. Ajoutez à cela les 870 millions déjà engagés pour la toiture, les 20 millions pour le système de sonorisation, les 28,6 millions pour l’électricité, et une poignée d’autres projets connexes inscrits à la liste des infrastructures gouvernementales — et la facture totale du Stade olympique pour le contribuable québécois commence à s’approcher d’un milliard et demi de dollars, peut-être plus.

Ce serait bien, si le stade était un investissement clairement rentable. Les chiffres ne sont pas là pour le confirmer. Depuis cinquante ans, le Stade olympique est le symbole le plus éloquent de la difficulté du Québec à gérer ses grands projets d’infrastructure : un coût initial de 770 millions en 1976 qui a fini par dépasser 1,5 milliard avec les intérêts, une toiture qui n’a jamais vraiment fonctionné, des dépassements à chaque étape. On a là un bâtiment remarquable architecturalement, un emblème de la silhouette de Montréal, une infrastructure dont la valeur symbolique est indéniable.

Mais une infrastructure symbolique dont on ne sait pas encore ce que la modernisation va coûter, financée sans transparence dans un contexte électoral, à quatre-vingt jours d’un scrutin où le gouvernement a besoin de montrer qu’il livre — ce n’est pas de la gestion. C’est de la politique.

Deux décisions, un seul angle mort

Ce qui lie ces deux nouvelles, c’est un réflexe que le Québec cultive depuis trop longtemps : agir sans calculer l’ensemble des enjeux à long terme.

Agropur vend Oka parce que les fromages fins représentent 2 % de ses revenus. Elle ne calcule pas — ou ne dévoile pas — ce que représente la perte de contrôle québécois sur une marque centenaire pour l’économie agroalimentaire locale, pour les producteurs de lait de la région d’Oka, pour l’identité du terroir québécois dans les marchés d’exportation où le fromage Oka est perçu comme un ambassadeur culturel.

Québec modernise le Stade olympique parce que c’est une occasion politique — Coupe du monde de soccer, potentiel MLS, attrait des grands spectacles — sans donner aux Québécois les chiffres qui leur permettraient de juger si l’investissement en vaut la peine.

Dans les deux cas, l’action est présentée comme évidente, positive, incontestable. Dans les deux cas, le débat de fond — combien ça coûte vraiment, qui en profite vraiment, est-ce qu’il y avait de meilleures options — est escamoté.

Le Québec a les moyens de défendre son patrimoine économique et d’investir dans ses infrastructures. Mais pour que ces décisions soient légitimes, elles doivent être transparentes. Un fromage qu’on vend sans chercher de repreneur local. Un stade qu’on rénove sans en dévoiler la facture. Ce ne sont pas des signes de confiance en soi économique. Ce sont des signes que la culture de la reddition de comptes reste, au Québec, un travail inachevé.